商用车2233经营思路(山西灵石鑫源公司经营模式是什么样的？)

而，则是通过一系列有目的的手段，以平台产品战略为目标，围绕目标用户开展的运营行为，最终目的就是让目标用户按照预先设计的规则和目标行事。简单说，就是“拉来新的，留住老的；转化动销，激励传播”。只是车企没有找到这样高频互动的直接盈利点在哪里，通常都是以客户服务的方式浅尝辄止，这样的互动，对于车企来说就是成本支出，看不到很明显的效益，所以车企没有动力来做。

六步搭建适合汽车行业的用户运营体系

东风商用车公司重型车厂的发展历程

进入20世纪80年代，随着东风公司大规模建设的结束，部分在东风建厂初期承担重要建设职能的单位业务逐步开始萎缩。为了让这些单位焕发出新的活力，东风从80年代中后期开始加大改革力度，引导这些单位转变经营思路、改变经营方向，许多单位通过改革找到了新的“饭碗”。其中，由开车转向造车的东风商用车公司重型车厂是公司在上世纪90年代业务转型的成功代表。
飞驰而过装载着水泥的货运车；往返于花果、茅箭、张湾的木材货运车；穿梭于十堰山涧之间装载钢材的货运车……在雨天就是“水泥路”、晴天就是“光灰路”的二汽开荒建设初期，每天汽车运输处都有几百辆卡车在十堰各处来回穿梭。作为二汽建设不可或缺的传输带，运输处是当时二汽最牛的单位之一。
宽敞明亮的厂房、一流的装配生产线，一年21996辆的装配产能；一年20个品种适应性商品的开发……40年后的今天，从一个运输单位完全转变为东风重要的重型车生产阵地，从“开车人”到“造车人”重型车厂实现了完美的华丽转身。
1971年从军队复员的张嘉林直接进入了运输处。当时整个十堰基地很多专业厂厂房都是“干打垒”的土坯结构，红砖结构的运输处在那样的环境与其他专业厂相比显得格外牛气。“很多人为能分配到运输处工作兴奋不已。”张嘉林笑着说。
1966年11月成立的运输处，在最初的那段岁月不是一般的“牛气”。当时总厂所有的车辆管理、生产资料和能源物资运输、汽车维修工作等全归运输处管，即使专业厂领导购买办公用车也必须经过运输处处长的签字。鼎盛时期的运输处，车辆一度达到800多辆，人员两千余人。
二汽建厂初期,各专业厂都在“大兴土木”，砖、瓦、灰、沙等建筑材料和生产资料、能源物资等主要由运输处负责。由于当时国内各种物资都相对紧缺，很多专业厂常常会出现“等米下锅”的局面，运输处在为各单位解除燃眉之急上作出了积极贡献。1975年，由于所进材料质量不稳定，造成一定损耗，原定303号胶仅够几天之用，申请调用火车发运已来不及，只得派汽车到山东济南化工厂抢运，当时运输处的司机和押车人员昼夜兼程，来回四天三夜，行程2540公里，最终抢在断料之前把303号胶运回了十堰。“处理类似突发事件是当时运输处的家常便饭，那时最忙碌的时候运输处大修厂一天要对50台车进行整体拆除大修。维修车一来，维修人员就要查找问题、进行维修，由于维修车间条件较差，冬天维修人员常常是上面头接着雪、身下枕着雪干活，但是每个人都充满热情，大家都为能为东风建设贡献自己的力量而自豪。”回忆起当时的情景张嘉林脸上浮现起自豪的表情。
上世纪90年代之前，汽运处一直承担着总厂生产资料和能源物资运输以及汽车维修的工作。随着东风公司在80年代末90年代改革力度的加大，实行现代企业制度、板块式管理之后，大规模的物资运输减少，物流运输行业在资源浓缩的基础上竞争趋于激烈，运输处的职能、性质、机构与公司的改革越来越不协调，变革成为运输处的必然选择。
运输处真正向生产重型车转型是在上世纪90年代末，但是全国各地跑、见多识广的“开车人”早在80年代就已开始多方位发展的尝试。1988年，运输处建成了铸配厂、制管厂、密封件厂、养鸡场及修理厂，一方面为二汽生产配套件、提供服务；另一方面解决员工家属就业问题。其中由汽车修理业务起步在1988年建成的汽车混流装配线，经过10年完善，初步形成出国车、越野车、变型车为主导的生产快速反应阵地。
1999年在公司主辅分离的大环境下，运输处正式改制为重型车厂，主业由企业物流运输转为汽车制造。虽然之前有了一定改革的铺垫，但是完全彻底地要求一大部分员工角色由“开车人”变为“造车人”，还是让很多员工疑虑重重。“原本我们跟造车都挨不上边，一下子让我们去造车，不能说‘强人所难’，也有点‘迫不得已’。”张嘉林回忆说，调整后人员培训成为那个时期重型车厂最为重要的一项工作。因为关系到重型车厂今后的吃饭问题，培训人员培训热情都很高，培训课堂堂堂满员，吃饭间隙、休息空隙，走廊上、树荫下员工手捧书本学习的场景随处可见。
经过改革，重型车厂由改革前的2000人，精简至1500人。在全面考虑到自身条件和市场需求后，转型的重型车厂制定了打造东风载重车、专用车品牌的战略，把目标锁定在了8～15吨以上的中型车生产上。重型车厂1988年建成的汽车混流装配线转型成为重型车装配线，以EQ3208系列车为代表的东风重型自卸车一经问世，就在重型专用车市场刮起强劲的“红色旋风”，很多用户甚至住在十堰守在厂门口等着买车。
根据市场需求不断推出新产品，重型车厂坚持“嘴里吃一个，手里拿一个，眼睛盯一个，心里想一个”——“四个一工程”的战略指导思想，对客户的需求做出快速反应，犹如饭店的“小炒部”——虽然量少，但是反应速度快。1999—2000年仅两年时间重型车厂就完成了14个新产品的研发任务。
2000年后，东风重型车销售异常火爆，重型车厂汽车装配和改装产量需求随之大幅度攀升。2004年，重型车厂在原改装分厂存量厂房基础上，新建一条混流总装线和整车检测线。总装线为拖链加板链自动装配线，设立22个车位，生产节拍12.25分钟，生产能力18000辆。新的总装线建成使该厂在公司内的优势地位和行业内的影响力得到进一步巩固和强化。
合资后，重型车厂重新对自身进行了定位和审视，确定了装配、改装、物流三项事业是重型车厂未来发展战略的定位。通过导入先进管理理念，实施科学管理，优化体制和组织结构及经营机制，大幅提升制造能力与制造水平，使工厂管理水平迈上新台阶，员工职业化素养显著提高。以市场和客户为中心的管理架构和工作流程基本建立，“管理信息化、物流合理化、装备自动化、工艺柔性化”的新混流装配线投入使用，更是让重型车厂在装配产能、装调质量、单位成本上实现新跨越。合资以来重型车厂共装配汽车21996辆，装配品种达156个……装配线柔性化水平得到显著提高。
在适应性商品开发领域，重型车厂研发试制能力也迈上新台阶，挑起了商用车公司重型车适应性商品开发的重担。2007年11月5日,商用车市场销售总部得到深圳盐田港拖车需求提案，7日开发函下发重型车厂技术科。为巩固这个花费四年时间才打开缺口的市场，重型车厂打起”快速开发战“：13日完成整车数据清单、SAP数据和整车VIA码维护；14日下发试装文件；20日试装全面展开；23日通过公司质量部及相关部门评审；23日下EQ4163W-440港口招标样车顺利入库。从接收试制文件到试制样车入库仅用了不到9天时间，一个适应性产品就在重型车厂顺利出炉。
据统计，最近四年，重型车厂累计完成适应性车型的开发和子公司转移产品82个车型，实现生产19446辆，已成为商用车公司新的效益增长点。

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